Una confesión desde adentro de la profesión consultora: la presentación es la parte fácil. Siempre lo fue. La parte difícil es lo que pasa en los dieciocho meses después de entregada la presentación, cuando ya nadie de la firma está en la sala.
En nuestra experiencia trabajando con líderes de empresas mid-market, el modo de fallar de la estrategia rara vez es intelectual. El diagnóstico suele ser correcto. La dirección recomendada suele ser defendible. El sizing del mercado suele resistir el escrutinio.
Lo que falla es la traducción. La traducción de una recomendación a un plan operativo trimestral. De un plan operativo a una línea de P&L que alguien posee. De una línea de P&L a una contratación que efectivamente mueve el número. De una contratación a las decenas de decisiones diarias que hacen productiva esa contratación.
Dónde vive la fricción
Este problema de traducción tiene una forma específica. Tres observaciones desde el campo:
Una. El trabajo de estrategia usualmente se contrata como un proyecto. La ejecución se contrata como operación continua. Los dos los manejan personas distintas, con estructuras de incentivos distintas, con cadencias de reporting distintas. Para cuando arranca la ejecución, las personas que diseñaron la estrategia ya se movieron. La memoria institucional de por qué se hizo cierta apuesta está en una presentación que nadie abre.
Dos. La estrategia fue construida para un mundo en estado estable. El mercado no se queda estable. A los seis meses, un competidor se mueve, un cliente churnea, un regulador publica una norma nueva. La estrategia ahora requiere un pequeño ajuste. No hay mecanismo en la empresa para hacer ese ajuste rápido, porque la estrategia se trató como un resultado en lugar de como un sistema vivo.
Tres. El componente más caro de la estrategia es la atención del liderazgo, y la atención del liderazgo es el recurso más difícil de planear. El CEO que aceptó la estrategia también está manejando el negocio, levantando capital, gestionando un board, y haciendo las decenas de cosas que vienen con manejar cualquier cosa en Latinoamérica. La estrategia compite por atención contra todo lo demás, y usualmente pierde.
La estrategia que se ejecuta rara vez es la más inteligente. Es la que tiene el camino más directo de la decisión a la operación.
Lo que cambia cuando diseñas para ejecución desde el día uno
La forma en que diseñamos engagements en LIFE·IN·CO refleja esto. No separamos estrategia de ejecución porque no creemos que la separación tenga sentido. El mismo equipo que produce el diagnóstico también produce el modelo operativo, contrata los primeros roles para ejecutarlo, y se queda en el edificio hasta que el sistema corre sin nosotros.
Esto suena obvio. En la práctica, es inusual. La mayoría de firmas de consultoría no puede hacerlo porque su economía depende de que el proyecto termine. La mayoría de equipos operativos no puede hacerlo porque les falta el marco estratégico. La combinación es lo que llamamos "company builder", y es lo que hace el trabajo diferente.
La consecuencia práctica: un engagement que arranca como diagnóstico estratégico casi siempre se extiende a producto, a estructura comercial, a contratación. No porque vendamos expansión. Porque la estrategia misma no produce resultados hasta que esos componentes operativos están en su lugar.
Tres principios de trabajo
Para líderes pensando en contratar trabajo estratégico, vale la pena sostener tres principios:
El primer entregable debería ser una tesis sobre la cual puedes actuar este trimestre, no un documento que lees una vez. Si la recomendación no puede sobrevivir la traducción a un plan de contratación, un cambio organizacional, una línea de presupuesto o una conversación con cliente, la recomendación está incompleta.
El equipo que hace el trabajo debería seguir en la sala seis meses después. La estrategia que se entrega a un equipo distinto en ejecución pierde, en promedio, más de la mitad de su valor en el handoff. No hemos encontrado una excepción significativa.
La métrica de éxito no es la estrategia. Es el resultado de negocio que la estrategia debía producir. Si tu firma de consultoría no puede describir la métrica por la que es accountable, estás pagando por pensamiento, no por resultados. Ambos tienen valor, pero son productos distintos.